就是20多年前“砸冰箱”的这一锤，开始了海尔成为全球化品牌的锻造之路。

按照当地的习惯，周一穿黄衫的泰国海尔全体员工再开班前会。

海尔“家电下乡”到藏家

    1984年的深秋，一个拿着站票的山东汉子随着人流挤上了开往北京的火车。火车上没座位，他就花了两块钱租了个小马扎坐在车厢的过道里，一直坐到北京站。一番奔波之后，他终于抢在“引进大门”关闭之前，为青岛争得全国第一批40个定点冰箱厂的最后一个名额。

    这个人就是张瑞敏，24年前的青岛二轻局家电公司副经理。

    20年后有人问张瑞敏：“海尔最成功的经验是什么？”张瑞敏坚定地说：“第一，海尔确立了创世界名牌的目标；第二，海尔利用改革开放的外部条件，与时俱进地去创造企业发展的有利条件。”

    在纪念改革开放30周年之际，张瑞敏又说：“对海尔来讲，没有改革开放就没有海尔，或者换句话说，海尔就是改革开放的产物！”

    2008年，是中国改革开放30年。对企业而言，改革开放的进程，就是企业逐步走向市场、成为充满生机与活力的市场竞争主体的进程。海尔的创业史，正是中国企业在改革开放中走向世界的一个缩影。

    创业于1984年、成长于改革开放环境下的海尔集团，如今已发展为世界第四大白色家电制造商、中国家电第一品牌，品牌价值达786亿元，连续6年蝉联“中国最有价值品牌”第一名；在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司；全球员工总数超过5万人；2007年实现全球营业额1180亿元。

    就是20多年前“砸冰箱”的这一锤，开始了海尔成为全球化品牌的锻造之路。

    锻造之一：从“引进技术”发展为“创造品牌”

    从1984年到上个世纪90年代，是海尔确立名牌战略的阶段，张瑞敏带领海尔艰难起步，从“引进技术”一步步发展为“创造品牌”。

    青岛电冰箱厂这个年初挂牌的企业，一年间已经换了三任厂长。工厂人心涣散，8点钟上班，9点钟往工厂里扔一个手榴弹可能都炸不死人，没活干工人都走光了。1984年12月26日，35岁的青岛市二轻局家电公司副经理张瑞敏被派到青岛电冰箱总厂担任厂长。当时工厂全年销售额348万元，亏空147万元。这是一个很小的、资不抵债的街道小工厂，厂区的烂泥路，下雨时甚至要用绳子把鞋绑在脚上，不然鞋就会陷入烂泥中。车间里木头窗框都被员工砸下来烤火取暖了，玻璃破了没钱装，就挂一块塑料布，偷拿工厂东西的现象很多，甚至有工人在车间大小便……

    在这种情况下，张瑞敏认为管理要抓，但要根据工厂实际情况来制定管理制度，他制订了一个“13条制度”，其中最主要的两条是：“不准在车间大小便”，“不准偷拿工厂物资”。规定制定后，张瑞敏严格执行，查出违纪的要在全厂公布。慢慢地，工人的素质提高了。

    那一年，党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，市场需求迅速上升：1984年，中国电冰箱的总产量是57.7万台，1985年猛增到144.8万台，到1988年以757.6万台的总产量跃居世界第一。

    在那个“用纸糊一个冰箱都能卖出去”的供不应求的年代，扩产增量是当时国内电冰箱企业的一致做法。但海尔一起步，张瑞敏首先追求的不是有形的产量，而是无形的信誉，他明确提出“先卖信誉，再卖产品”，并由此制定了海尔的发展战略：名牌战略。在卖方市场占主导地位的年代，张瑞敏提出品牌战略充分展示了他的远见卓识，从那时起海尔便显现出了不同一般的企业竞争力。

    在名牌战略的指导下，张瑞敏制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时40多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一，海尔的起步有两点与众不同：一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱；二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时，还引进了1942条德国DIN标准以及ISO国际标准。

    引进高起点的技术后，从1984年到1991年的名牌战略阶段，海尔人7年只造一个冰箱产品，狠抓内部管理。

    张瑞敏一开始就树立了“要么不干，要干就争第一”的追求卓越的精神。1985年，一个用户投诉说，产品有质量问题。张瑞敏下令将当时仓库里的400台冰箱全部检查了一遍，其中有76台冰箱有各种各样的问题。为了树立质量意识，张瑞敏当场决定砸掉这76台不合格的冰箱，谁干的谁砸，张瑞敏带头砸了第一锤。当时，在场的人都流泪了。张瑞敏和副厂长杨绵绵带头扣除了自己一个月的工资。张瑞敏说：“砸冰箱实际上是砸一种忽视质量的错误意识，那次事件震撼了大家的心灵！”

    张瑞敏确立的名牌战略，很快在市场上收获了成果。1988年，创业仅仅4年的海尔，夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。1991年，海尔获得全国首批“十大驰名商标”称号，同时获奖的还有茅台酒、青岛啤酒等老字号品牌。

    随后，名牌的竞争力得到了市场的进一步验证：经过1988年的抢购风之后，1989年的市场整顿使市场出现了“寒流”，很多生产厂家的冰箱出现了滞销。此时，张瑞敏又做了一个惊人的决定：琴岛—利勃海尔电冰箱提价12%！结果，海尔冰箱仍比上年增长，成为当年国内唯一没有降价的电冰箱品牌。

    4年的“爆炸式增长”之后，1989年至1992年，中国电冰箱行业转入连续下降的阶段。国内电冰箱企业由1980年的200多家，减少到了1992年的73家。在此期间，海尔不仅成为这一轮淘汰中胜出的企业，而且品牌美誉度不断提升：1990年获得了中国冰箱行业第一个国家质量管理奖金马奖；1991年在全国首次评选“中国十大驰名商标”时，海尔与那些百年品牌并列入选，成为中国驰名商标中最年轻的品牌，也是中国家电行业第一个中国十大驰名商标。

    以“国优金牌”、“企业管理金马奖”和“中国十大驰名商标”三大荣誉为标志，海尔的“名牌战略”在国内市场获得了决定性的成功。这也标志着张瑞敏带领的海尔，在改革开放的初期以创品牌的思路找到了市场的出路，逐步成长为了国内著名的企业和驰名的品牌。

    锻造之二：从“市场创新”发展为“管理创新”

    上个世纪90年代，是海尔倍速发展的阶段，张瑞敏带领海尔迅速扩张，并从“市场创新”层面上升到了“管理创新”高度。

    从1984年到1991年的名牌战略阶段，海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。1991年12月，在青岛市委、市政府的支持下，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，成立了海尔集团，进入了多元化发展战略阶段。

    1992年，邓小平同志南巡讲话强调改革开放“胆子更大一点，步子更快一点”，拉开了中国第二次改革开放的浪潮。张瑞敏觉得这肯定是一个发展的机遇，所以想在青岛市找到一块地建立一个工业园。首先遇到第一个问题是资金缺口非常大，海尔当时只能拿出8000万元，但整个工业园建设需要15亿元，差了近20倍。没有东西抵押，银行不给贷款，8000万元仅够做地基的费用。由于邓小平南巡讲话，上海资本市场对中国的企业开放了。海尔抓住这个机会，在上海上市，上市之后筹集到资金，就这样，中国第一个工业园建起来了。

    改革开放还要求和鼓励企业之间进行购并，可以跨所有制、跨行业进行兼并。1995年7月，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器整体接收。青岛红星电器公司是当时国内三大名牌洗衣机公司之一，总共拥有3500多名员工，由于管理不善，企业资不抵债，但硬件良好，像暂时缺氧的“休克鱼”。张瑞敏确定了一个思路，即用海尔的无形资产去盘活有形资产，用海尔文化激活“休克鱼”。划归的第二天，杨绵绵带领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的工作人员，来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略，快速把海尔精神植入红星电器的肌体。短短3个月，企业就扭亏为盈；第5个月盈利150万元；第二年通过ISO国际质量体系认证，并荣获中国洗衣机“十佳品牌”。两年后的1997年，这条被激活的“休克鱼”自己又激活了另一条“休克鱼”——— 顺德爱德洗衣机工厂。

    企业规模的扩大，带来了市场创新的难度，更带来了管理创新的挑战。因为只有通过管理创新建立企业卓越运营的体系，才能实现企业的可持续发展。张瑞敏于1999年曾深有体会地说过：“改革开放20年，我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。”这种观念上的转变和革命，带给张瑞敏一系列的管理创新：

    OEC管理模式

    在管理创新上，张瑞敏的第一个关键举措，是从1986年开始在海尔内部探索实行“全方位优化管理法”，对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制，做到“日事日毕，日清日高”(OverallEveryControlandClear)，这种后来被称为“OEC”的管理方式，成为海尔20多年来企业管理工作的基石。

    斜坡球体论

    在推进OEC管理模式的进程中，张瑞敏进一步提出了“斜坡球体论”来指导海尔发展：企业好比斜坡上的球体，要想使它往上移动，则需要两个作用力，一个是止动力，就是企业的基础工作;一个是拉动力，就是企业的创新能力。这两个力缺一不可。“斜坡球体论”对很多企业的管理产生了一定的启迪作用。

    以无形资产盘活有形资产

    在企业多元化的发展过程中，张瑞敏还提出“运用无形资产盘活有形资产，用海尔文化激活“休克鱼”。“休克鱼”比喻的是硬件先进但由于管理不善而濒临危机的企业。海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”，通过实施海尔的经营理念、管理方式，使其扭亏为盈。1995年7月，原红星电器有限公司整体划归海尔集团，海尔仅仅用了3个月就实现了扭亏为盈。

    市场链

    随着企业规模的进一步扩大以及国内国际市场的进一步扩张，海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此，张瑞敏于1998年拉开了海尔再造的序幕，并持续至今。再造的目的，就是拆掉企业与国内外市场之间的墙，拆掉企业内各部门之间的墙，让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程，让员工都成为“战略事业单位”(SBU)，都成为主宰市场目标的主人。

    1998年，张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活“休克鱼”的案例成为哈佛工商管理学院的教材。1999年，英国《金融时报》评选出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏位居第26位。2000年，第30届世界经济论坛在瑞士达沃斯举行，张瑞敏应邀参加了此次年会并演讲。2000年，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学院(IMD)演讲海尔管理创新，再次引起国际管理界的强烈反响。

    锻造之三：从“中国品牌”发展为“全球化品牌”

    从上个世纪90年代末至今，是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段，张瑞敏带领海尔“走出去”，从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。

    随着中国改革开放的深化和经济全球化，2002年，党的十六大报告指出：实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。

    张瑞敏结合海尔创全球化品牌的实际提出并实施了“三步走”战略：走出去——— 出国创牌；走进去———成为本土化企业；走上去———成为当地的世界名牌。目前，张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化企业的经营框架，基本实现了一个全球化企业的战略布局。

    在开拓国际市场、创全球化品牌方面，张瑞敏有其独到的经营思想：

    “出口创牌”的思想

    早在创业初期，海尔就提出了“国门之内无名牌”的观念。在一些企业追求“出口创汇”的时候，张瑞敏提出了“出口创牌”的战略，这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定知名度与美誉度的关键。

    1999年，海尔在美国南卡州购买了一块44.5万平方米的土地，建立了美国海尔工厂；2000年3月，第一台美国造的海尔冰箱下线，美国造海尔冰箱销售到美国消费者家中；2001年，海尔在美国的销售额达到1.5亿美元；2002年海尔买下美国纽约曼哈顿地区标志性建筑原格林尼治银行大厦作为海尔美国贸易公司的总部；2003年在日本东京银座黄金位置点亮海尔灯箱广告；2007年，海尔收购位于泰国的三洋全球最大的冰箱制造工厂；同年8月份，海尔在印度收购了一家产能35万台的冰箱厂……海尔在消费者和经销商中树立了中国企业的新形象。

    目前，张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化的网络，基本实现了一个全球化企业的战略布局。海尔在全球拥有28个制造基地、6个综合研发中心、19个贸易公司、58800个营销网点；海尔拥有全球化的采购和物流网络；海尔2007年开始的信息化流程再造，用信息化连接总部和全球的各个工厂、贸易公司。海尔的每一步都只有一个目标：全球化品牌。全球化的网络为海尔品牌的全球化奠定了坚实的基础。

    “先难后易”的思想

“先难后易”，是指海尔的出口产品先进入发达国家创出品牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。1991年，是海尔通过欧洲CB认证后的第一年，这一年海尔出口冰箱2.02万台，其中1.2万台出口到了德国。1999年，海尔在美国建厂。从那之后，海尔在全球近百个国家都设立了经销公司，海尔产品已经进入100多个国家的市场。

    “先有市场、后建工厂”的思想

    从1990年10月通过美国UL认证后产品进入美国市场，到1999年4月在美国南卡州投资3000万美元独资建厂，海尔经历了9年的铺垫。同样的过程，日本索尼花费了15年的时间。

    “全球化就是本土化”的思想

    在张瑞敏看来，全球化的本质就是本土化。海尔的本土化是设计、制造、营销三位一体的本土化，是当地融资、当地融智、当地融文化的本土化，其最终目的，是要创出海尔的世界名牌。本土化还包含着在不同市场采取不同策略的含义。比如，在美国，海尔是独资设厂；在欧洲，是收购了意大利一家工厂；在日本，则是跟三洋公司合作。2003年以来，致力于品牌运营的海尔在海外设厂上又有了新的策略：利用海尔强大的接单优势，用虚拟经营的思路寻找和利用当地企业定牌生产，像这样的工厂海尔在2003年一年就发展了9家。目前，海尔已经拥有30个海外生产基地，在美国、中东、东南亚、欧洲等市场上实现了本土化生产，开始在当地形成设计、生产、销售为一体的本土化品牌。

    当今时代，全球化竞争愈演愈烈，工业化与信息化加速融合。张瑞敏正在带领着作为世界第四大白色家电制造商的海尔集团，深入推进新的信息化管理革命，探索海尔卓越运营的商业模式，为创出中国的世界品牌而持续创新！ (其 文)

    相关链接

    海尔集团大事记

    □1984年，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。

    □1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。

    □1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。

    □1987年，在世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家第一次在国际招标中中标。

    □1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。

    □1989年，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中提价12%，但仍然被抢购。

    □1990年，海尔产品通过了美国UL认证。

    □1991年，海尔被评为“全国十大驰名商标”。

    □1992年，邓小平南巡讲话发表，海尔征地800亩，建立了海尔工业园。

    □1993年，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。

    □1994年，海尔超级无氟电冰箱参加世界地球日的展览获得赞誉。

    □1995年，海尔以吃“休克鱼”的方式，整体划归原红星电器有限公司于海尔集团。

    □1996年，海尔产品在市场上连续获得“最受消费者信赖的轻工产品”称号。

    □1997年，海尔兼并广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18个企业。

    □1998年，海尔集团总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活“休克鱼”的案例成为哈佛工商管理学院的教材。

    □1999年，海尔在美国的南卡州建立了生产厂。

    □2000年，第一台美国制造的海尔冰箱下线。

    □2001年，美国南卡州政府命名海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

    □2002年，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部。

    □2003年，日本东京银座广场亮起了海尔霓虹灯广告。

    □2004年，美国《财富》杂志最新公布了全球商界50女强人榜，海尔集团总裁杨绵绵荣登全球商界50女强人榜第8位。

    □2005年，第19届中国电子信息百强企业揭晓，海尔集团连续3年排名百强首位。

    □2006年，《财富》“中国最具影响力的25位商界领袖”排行，张瑞敏再次位居榜首。

    □2007年，财政部和商务部启动“家电下乡”项目，海尔集团是中标品类最多的企业。

    □2008年，张瑞敏荣登“中国改革开放30年经济百人榜”榜单。

    □2008年，北京奥运会胜利闭幕，中国健儿共获得51枚奥运金牌，作为2008北京奥运会全球唯一白色家电赞助商，海尔捐建51所希望小学。